Pablo Brenner & Sergio Fogel Blog

Estoy en el aeropuerto, me queria conectar por lo que intente la opcion uno, el Wifi gratis de Telmex………………. no funciona (se ve que el AP funciona pero no hay nada atras ya que lo veo pero no me pude conectar).

Opcion 2: la tarjeta de 3G de Movistar y (voila!) estoy conectado
(teoricamente a 3.6 Mb, reales: 1.4 Mbps downlink y 177 kbps uplink, segun speedtest, nada mal, felicitaciones amigos de Movistar).

Antel no compitio porque no aporto nada gratis a este test (ni el free Wifi, ni la tarjeta de 3G 🙂 )

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W. Chan Kim y su colega Renée Mauborgne, ambos profesores de estrategia en el prestigioso INSEAD, desarrollaron la innovadora estrategia del océano azul sosteniendo que las empresas no deben competir con sus rivales sino hacerlos que sean irrelevantes. Muchas empresas, en la actualidad, batallan en el océano rojo al sumergirse en una lucha por superarse unas a otras, o sea, una inútil competencia sangrienta.
En el océano azul, se plantean las propuestas de valor, relacionadas con las utilidades y precios, los beneficios, precios y costos, empleados y socios. Esta novedosa forma de encarar la estrategia consiste en desarrollar ofertas de valor nuevas y atractivas que persiguen al mismo tiempo la diferenciación y el bajo costo y, capaces de transformar los espacios de mercado existentes y de crear otros nuevos.

¿Cómo transformar el océano rojo en uno azul?
Un histórico ejemplo es el éxito del Ford T, muy pocas personas lo podían comprar y, también, varias empresas se disputaban a los compradores. Así que Ford se propuso apuntar a los no clientes en vez de a los clientes apuntar, es decir, a quienes andaban a caballo, no a quienes manejaban autos, y decidió fabricar un vehículo que fuera más económico y confiable que las tradicionales carretas.
Otro caso pero más reciente, es el de las orquestas de música clásica cuyo auditorio se está reduciendo año tras año en las generaciones más jóvenes, debido al océano rojo de la competencia, la estructura de costos se ha ido incrementando, porque los teatros buscan a las superestrellas para atraer a un mayor número de público, y se invierte demasiado en marketing para impulsar un nombre. Sin embargo, el director de orquesta André Rier, logró estos cambios con los siguientes pasos:
1.- La innovación radica en que Rier apunta a un sector más amplio de la población, porque buscan a las masas y no a la elite.
2.- Inmediatamente está el factor de la diferenciación, porque el suyo tampoco se parece a ningún otro espectáculo y lo logra a un costo menor.
3.- El músico y su orquesta salieron de la industria tradicional y cruzaron dos industrias, la de la música clásica y la de los espectáculos pop. El océano rojo se queda en su casillero, mientras que el océano azul cruza industrias. Ya no compiten con la sinfónica: son otro espectáculo, generando su propia audiencia. Lo mismo puede decirse del Cirque du Soleil, que no es simplemente circo ni totalmente teatro, sino que combina a ambos.

Otras empresas pasaron del azul al rojo, y de allí nuevamente al azul
Este es el caso de Nintendo, que creó un campeón mundial de los videojuegos pero luego se volvió rojo ante el auge de la competencia. Entonces, trató de volver al océano azul con el lanzamiento de su nuevo producto llamado Wii – videoconsola de séptima generación sucesora de Nintendo GameCube -, que apunta a un público no tradicional al tiempo que propone controlar los juegos desde un dispositivo móvil y de simple utilización. El secreto radica en pensar en el no cliente: porqué no consumen el producto.
Por ello, Nintendo envió cartas a los abuelos de los jugadores, a las amas de casa, para entender porqué no consumían sus productos. Así, descubrieron que la gente consideraba los juegos difíciles de comprender y aún más complejos de manejar. Con esta información la empresa desarrolló el Wii y logró un océano azul al apuntar a un público no tradicional.
De este modo, en Nintendo se tomaron todas las funcionalidades de la TV y le agregaron movimiento, lo hicieron fácil de aprender. Así cambiaron la industria de los videojuegos, crearon un valor totalmente diferenciador que ningún otro fabricante de videojuegos había encontrado. Y, al mismo tiempo, lograron reducir costos, al eliminar todos los dispositivos accesorios que no tenían razón de ser.

En lo personal siempre venia usando intuitivamente esta teoria a traves de la busqueda continua de como acceder a nuevos nichos de mercado, tratando siempre de ampliar la base de consumo de mis productos.
Leyendo este libro termine de entender varios conceptos muy estimulantes que seguramente me permitiran potenciar en el futuro varias nuevas estrategias.

Lo recomiendo!

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Como puede ser que este un tiempo offline les dejo algunas tareas domiciliarias:

Estudiemos este mapa de los principales sitios de internet y empresas de tecnologia, creo que podemos generar mucho material para analizar y discutir en futuros posts.

http://www.informationarchitects.jp/slash/ia_trendmap_start.html

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Una vez más los gigantes caen seducidos por el poder de la manzana. Algo que les fue imposible a fabricantes como Nokia, Motorola y Ericsson. Apple, lo logra con su primera incursión en el negocio móvil con su IPhone.

Apple secures Europe iPhone revenue deals
Apple has succeeded in committing European mobile phone operators that want to sell exclusively its new iPhone to share some of their revenues with the US computer maker.
Contracts between Apple and three mobile operators require them to hand over 10 per cent of iPhone revenues derived from phone calls and data functions to the US computer group, people familiar with the situation have told FT Deutschland, the Financial Times’ sister paper.
The contracts with T-Mobile of Germany, Orange of France and O2 in the UK were signed in recent days, according to these sources. T-Mobile, Orange and O2 declined to comment.
«These are not negotiations among equals. Apple clearly had the upper hand,» one industry expert told FT Deutschland.
The deals mark a shift in the balance of power between mobile phone makers and network operators.
The operators have previously resisted efforts by handset manufacturers to secure revenues derived from mobile usage.
The only previous example is Research In Motion, the Canadian maker of the BlackBerry handheld device, which has a revenue share with mobile operators.
AT&T, the largest US mobile operator, agreed to a revenue share as part of its exclusive deal with Apple to sell the iPhone in the US.
Apple’s deal with Deutsche Telekom, owner of T-Mobile, could be significant because Germany’s leading telecoms company is trying to shed its image as a slow-moving business that gives poor customer service.
It has issued two profits warnings since August last year and is relying heavily on T-Mobile for growth.
Hamid Akhavan, head of T-Mobile, is said to have pressed for personal talks with Steve Jobs, Apple’s chief executive.
France Telecom, which issued a profits warning last year, could also get a boost from iPhone. Like Deutsche Telekom, France Telecom is relying on mobiles for growth because its fixed line phone business is in decline.
AT&T experienced an initial surge in iPhone sales. Almost 150,000 devices were activated in the first day-and-a-half the iPhone was on sale in June, AT&T said at its second-quarter results last month. It is unclear whether that has continued.
Apple has wooed the European mobile operators with a financially risk-free business, as it will not allow the iPhone to be subsidised; most mobiles sold by operators to customers are subsidised heavily. In the US, the iPhone sells in two formats for $499 and $599.
Apple plans to limit iPhone’s European launch this autumn to the UK, France and Germany. It will continue the roll out elsewhere in Europe next year, when it will launch in Asia.

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Estuve escuchando un podcast de Robert Sutton, profesor de Stanford, sobre el tema, donde desarrolla el tema (conocido) de que la cultura existente en la mayoria de las empresas, buscando eficiencia, resultados y calidad es bastante castradora de la innovacion.

Entre otras cosas dice que la gente de research de GE dice que las ideas innovadoras surgieron no a causa del 6 sigma de Welch sino justamnete cuando decidieron ignorarlo (por lo visto Welch sabia 😉 ).

Algunas empresas como Google tienen la politica del 20% para free projects, otras tienen otra manera de manejar proyectos «submarino» proyectos que hace ingenieria, por abajo del radar del management (pero con el conocimiento y sponsoreo de algun «padrino» del management, que se encarga de promoverlo si funciona).

Tambien comenta un premio que da jeff bezos de amazon todos los anios donde premia publicamnete en la empresa, al mejor proyecto «no autorizado» 🙂

Cuantas empresas conocemos en la region que permiten (no digamos alientan ni premian) los proyectos no autorizados??? No estara por ahi nuestro problema?

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Una vez terminada la purga Guy K, nos dice qu epodemos pasar a la proxima etapa, que el llama de Prodding, a falta de mejor traduccion se me ocurre «molestar», es decir obligarnos a pensar diferente, y da las siguientes recetas:

1. Buscar frustaciones: Cuales son las cosas que realmente molestan a la gente? Por ejemplo en el caso de Amazon, a la gente le molesta ir a una libreria y no encontrar los libros que busca. En el caso de alquiler de DVDs el tener que devolver una pelicula sin mirarla por falta de tiempo (Netflix)

2. Separar Forma de Funcionalidad, muchas veces nos confundimos y creemos que son inseparables, por ejemplo, hace anios asumiamos que los CDs tienen que venir con 10-12 canciones de un mismo grupo (o por lo menos unidos por un disk jockey), y tenia que comprar el «paquete» las 12 o nada, hoy puedo (digitalmente) comprarlas de a una, y si quiero compro un CD con 12 canciones compiladas por mi mismo. En realidad: para que quiero el CD?

3. Empezar por el resultado perseguido e ir para atras, muchas veces los canales nos limitan en lo que queremos hacer, y terminamos haciendo otra cosa. Empezar visualizando el resulatdo final y a partir de ahi construir los canales ayuda mucho. Volver a dar el ejemplo de amazon seria redundante

4. Dividir el problema en pequenas partes: muchas veces los problemas son muy grandes y complejos y es imposible visualizar toda la solucion. El partirlo en problemas mas pequenos nos va a permitir cual es el pequeno problema no resuelto y utilizar soluciones ya prontas para todo lo demas.

5. Copiar a la naturaleza: esto no es nuevo, muchas de los problemas ya estan resueltos en la naturaleza. Por ejemplo, como hacen las hormigas para saber volver a su hormiguero? El tema es que la mayoria de las veces la naturaleza no es tan simple de entender 😉

6. Trabajar en los bordes: muchas de las innovaciones estan en las interacciones de cosas diferentes, man-machine interface (iphone, ipod), people-people communication (celulares, fax, email, im), company-customer, company-company.

Todos estos puntos parecen triviales, pero enfrentados al proximo problema, escribanse estos 6 puntos y ataquenlo por ahi, preguntense si no los esta atando la forma en vez de la funcionalidad, o si no estan atacando un problema muy grande de lo cual el 90% ya tiene soluciones….

Volviendo a mi experiencia: aunque tengo que confesar que no necesariamente seguimos estos procesos:

El primer producto de BreezeCOM el adaptador externo en vez de PC card:

Buscar frustaciones: instalar un PC card era un parto!!!! otra que frustaciones

Separar Forma de Funcionalidad: lo que se precisaba era una red inalambrica, nadie precisaba que fuera una tarjeta dentro del pc

Empezar por el resultado perseguido e ir para atras: queriamos salir con un producto al mercado lo antes posible, y esta era la manera de lograrlo

Dividir el problema en pequenas partes: resolvimos la parte de Wireless, la parte de drivers estaba resuelta

Copiar a la naturaleza: no se me ocurre nada al respecto (sorry)

Trabajar en los bordes: mejoramos la interaccion hombre – maquina en la instalacion y hombre-hombre en la demostarcion

Despues de escribir este post, me estoy autoconvenciendo de que en 1993 ya habia leido este libro del 98 🙂

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Siguiendo todavia dentro de la etapa de la Purga, la segunda accion que debemos tomar es la de cambiar el marco del problema.

El tema es que generalmente la manera en que presentamos el problema generalmente nos orienta a la solucion, ende, si siempre nos presentamos el problema igual siempre estaremos presnetando soluciones parecidas.

Guy recomienda entonces:

– Reconsiderar el problema en el contexto mas amplio que podamos imaginar

– Empezar por la meta (mas ventas?) y trabajar en sentdo inverso

– Plantear exactamente lo inverso de la respuesta obvia (y analizarla desde ahi)

Tomemos el caso de Amazon, dificilmente se hubiese creado Amazon si la pregunta fuera:

«como aumento las ventas a la gente que entra en mi libreria?», asumir que tenemos una libreria limita la posible solucion…..

Para dar un ejemplo de mi propia experiencia:

En Breezecom teniamos problemas para competir en costo contra fabricantes taiwaneses de WiFi, podriamos habernos limitado a preguntarnos: «como reducimos costos para competir en el mercado de Wifi»? , en verdad si nos preguntamos eso, pero como no teniamos respuesta buena tuvimos que cambiar la pregunta 🙂 , y la pasamos a «como hacemos para sobrevivir una vez que Wifi se comoditice»? (bastante mas amplia y pesimista 😉 ), eso nos llevo a «inventar» el mercado de «Fixed Wireless» (hoy Wimax), identificando que habia una aplicacion en la cual teniamos ventaja y iba a demorar mucho mas en comoditizarse (generalmente operadores miran mas cosas que el simple costo del capex…).

Esta misma estrategia me ha ayudado a destrabar muchas negociaciones, en las cuales muchas veces la discusion se traba en la valuacion de la compania, si vale x o y, y muchas veces el tema se resuelve cambiando el marco de la «negociacion», yendo al final: » a donde quiere llegar el emprendedor? » , hay muchas cosas que son mas importantes para el emprendedor que el simple valor absoluto de la transaccion, y a veces al VC le resultan mas facil de negociar que un simple numero absoluto.

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Asi como en los ultimos anos se puso de moda la palabra emprendedorismo, ahora parecia que lo que nos preocupa a todos es el tema de la innovacion, y les confieso que a mi tambien, a Prosperitas llegan muy pocas propuestas innovadoras, y cuando uno ve lo que pasa en otros lugares se da cuenta de que nuestra region esta muy por detras de otras en innovacion.

Me gustaria arrancar una serie de posts sobre el tema, mas que nada basandome en un librito de Guy Kawasaki (Rules for Revolutionaries) donde tira algunas recetas para desarrollar innovacion (aunque suene raro, se puede aplicar metodologia a la innovacion)

Voy a empezar una serie de posts sobre el tema:

Primera etapa: Purga

Primero hay que librarse de preconceptos y suposiciones que limitan nuestra vision, lo primero que hay que hacer es deshacerse de los idolos.

Los idolos o «vacas sagradas», son aquellos conceptos intocables que estamos seguros que son exactamente eso, intocables. La realidad es que muy posiblemente lo hayan sido en alguna epoca, con otro mercado, otra tecnologia, otras metas, aqui hay una lista de posibles idolos que podremos encontrar en nuestras empresas:

Vaca Sagrada de la distribucion: «Siempre vendimos a traves de distribuidores, no vendemos directo»

Vaca Sagrada de los empleados: «No se puede confiar en los empleados, hay que monitorearlos continuamnete»

Vaca Sagrada de Market Share: Lo importante es market share, bajemos precios para ganar market share»

Vaca Sagrada del enemigo: «xxx es nuestro competidor, no podemos cooperar con ellos»

Guy da como ejemplo el tren bala en Japon:

Vaca Sagrada: Un vagon con motor tira del resto
Nueva idea: Pongamos un motor en cada carro

Vaca Sagrada: El tren precisa un motor mas fuerte para ir mas rapido
Nueva Idea: La suma de muchos motores pequenos puede ser mas que un motor grande

Vaca Sagrada: La via del tren tiene que seguir la topologia del terreno
Nueva idea: Nivelemos el terreno para que cumpla con nuestro proposito

Ahora de mi propia experiencia:

cuando empezamos Breezecom todos hacian tarjetas ISA y PCMCIA para instalar en los PCs,

Vaca Sagrada: La conexion wireless tiene que ser con tarjeta embedded, igual que las tarjetas Ethernet

Como yo no sabia desarrollar drivers para pc (esa es la pura verdad) y si sabia hacer bridges y routers, decidimos empezar con un equipo externo que se conecte a traves de la tarjeta de Ethernet ya instalada (nueva idea)

Resultado: mucho mas facil de instalar (plug&play), menos bugs (drivers eran un lio por esa epoca), y facil de demostrar (era solo desconectar el cable de Ethernet y conectar nuestro equipo)

Otro ejemplo, por la inversa, algo que nos trabo en Fibronics:

Alla por el 1987 descubrimos que podiamos transmitir Ethernet por par trenzado en forma de hub (en esa epoca se usaba coax en topologia bus, nueva idea potencial), lo presentamos al management y nos contestaron: «nuestro negocio es datos sobre fibra optica» (Vaca Sagrada) y lo vetaron…… Resultado: 5 anios despues Fibronics facturaba 50 millones al anio, y Synoptics y Cabletron (que arrancaron de cero con con esa misma idea que Fibronics descarto, facturaban mas del doble cada una)

Seria bueno cada uno hacer este ejercicio:

Que idolos tenemos en nuestras empresas?

• Por que surgieron?
• Son todavia relevantes?
• Mas importante, sera relevante en el futuro?

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