Con su post de IBM, Sergio me hizo recordar mis comienzos, asi que aca va….
Mientras Sergio hacia research en IBM, lo cual era imposible para la mayoria de los normales (para entrar a IBM habia que ser top en la generacion), yo (que no era de esos) consegui mi primer laburo en Israel en Fibronics.
En realidad el segundo, labure antes 3 meses en una empresita muy chiquita, Shani Computers, cuyo fundador, Shlomo fue el primer emprendedor real que conoci, le vendio Shani a Intel, despues fundo Finjan, y despues Yoggie, un monstruo el Shlomo, pero me tenia haciendo un laburo aburridisimo y yo me moria por laburar en Fibronics, asi que cuando me llamaron de Fibronics me fui.
Yo muy naive le comente a Shlomo que me iba a Fibronics, y Shlomo trato de convencerme de que no me vaya, lo que me entere un tiempo despues fue que ademas llamo a mi futuro jefe en Fibronics y le dijo que yo era un irresponsable, etc, etc que no me contraten. Por suerte mi futuro jefe conocia a Shlomo y sabiendo que este no tenia nada de generoso, lo unico que penso es: «si Shlomo se esfuerza en llamarme, seguramente es porque debe ser bueno y lo debe querer retener a toda costa», o sea que al final su llamado solo me ayudo 😉
Fibronics no era IBM, pero era considerada en aquella epoca una de las perlas de la industria de HighTech israeli, habia sido la primer empresa israeli en cotizar en Nasdaq , y desarrollaba productos de data networking basados en fibras opticas (estamos hablando de 1987, los modems eran de 2400 bauds, y la mayoria de las empresas todavia no tenian ethernet) y nosotros desarrollabamos productos de 100Mbps .
La empresa era tan avanzada en su momento, que fue la primera empresa israeli en meterse en temas de TCP/IP, incluso en 1986 (antes de mi llegada) habia considerado comprar una pequena empresa de California que desarrollaba unos productos interesantes llamados routers, pero decidio que estaba sobrevaluada (si mal no recuerdo pedian 5M), si ya algunos se deben imaginar, la empresa se llamaba Cisco Systems…..
Mientras Sergio definia algoritmos para testear chips, a mi como ingeniero junior me encomendaron escribir el software de selftest del producto nuevo que estaban desarrollando, evidentemente, en una empresa que desarrollaba bridges y routers de FDDI, escribir el selftest del equipo era por lejos el trabajo mas aburrido y menos galmoroso que habia, y me lo encajaron a mi ya que era el mas junior y nadie lo queria hacer.
Mirando para atras, que me hayan asignado a eso fue de las mejores cosas que me pasaron en mi carrera, ya que me obligo a conocer hasta el mas minimo detalle del hardware (el selftest tenia que ser capaz de identificar hasta el mas minimo problema del hardware y avisar cual era, podia ser desde un pin desconectado, un pin conectado equivocado, un componente que no funcionaba, etc), y requeria escribir los drivers para cada uno de los componentes.Cuando empezaron a llegar los primeros prototipos de equipos, resulto ser que todos los ingenieros senior conocian lo que ellos habian diseñado, pero no habia nadie que conociera todo el equipo, lo cual me permitio rapidamente crecer dentro de la empresa.
Comparada con IBM, Fibronics era una empresa minuscula, pero tenia una cultura de innovacion como pocas empresas, el departamento de R&D tenia una libertad (y un poder) impresionante, posiblemente esa es una de las razones por las cuales la empresa termino fundiendose (los productos los definia R&D y poco tenian para opinar la gente de Ventas o Marketing), pero conozco por lo menos 20 startups exitosos fundados por gente de esa generacion de Fibronics, ademas de varios VCs e incluso una Chief Scientist de Israel.
El equipo de R&D de Fibronics tenia en ese momento una estructura muy interesante, habia dos equipos que trabajaban en paralelo, el ciclo de desarrollo de un nuevo producto era de 2 años, y era parecido al tiempo de vida que tenia el producto en el mercado, por ende un equipo trabajaba 2 años desarrollando, y los siguientes 2 años lanzando al mercado y soportando, mientras el otro ya estaba desarrollando el equipo nuevo. La competencia entre los dos equipos era feroz, la idea era que el producto nuevo tenia que desbancar completamente al producto anterior, con unas luchas de egos increibles, manteniendo un nivel de innovacion y adrenalina infernal (interesante como esa competencia feroz interna tambien existia en IBM segun Sergio)
Muchas veces algunos de esos productos no llegaban nunca al mercado, o porque eran demasiado adelantados a su tiempo, o simplemente porque el management no los entendia, entre ellos, un producto que hacia voz sobre redes de datos (en el ano 1989, bastante antes del VoIP), o transmitir ethernet por par trenzado por alla por el 1988, cuando todavia no existian los hubs y ni que hablar los switches (el primer hub lo termino lanzando Synoptics, que despues se fusiono con Welfleet para hacer BayNetworks y despues Nortel, y el primer switch lo lanzaron unos indios de Silicon Valley con una empresa llamada kalpana, que despues compro Cisco).
Como ven era una epoca muy movida, en realidad cosas que hoy parecen obvias en aquel momento se discutian: Token Ring o Ethernet? , TCP/IP o OSI?, SNMP o CMIP?, Ethernet o ATM?,
Otra cosa que tenia Fibronics, que yo siempre crei que era lo mas normal del mundo, y despues me entere que no lo era tanto (ni es todavia) tan habitual, era un programa de Management para lo que ellos llamaban el «team de liderazgo», la idea era la siguiente, al año de entrar a la empresa seleccionaban un % de los empleados jovenes y los entrenaban para ser los futuros lideres de la empresa (yo tuve la suerte de que me seleccionaran), ese equipo era multidisciplinario (gente de R&D, gente de ventas, gente de fabrica, de finanzas, admin, etc), y cada 2-3 meses teniamos un offsite donde nos enseñaban algo: marketing, finanzas, ventas, manejo de recursos humanos, como entrevistar gente, etc, (en fin un pequeno MBA).
Visto para atras eso tenia dos grandes ventajas, una la obvia, preparaban gente para futuras posiciones en la empresa, pero la otra no menos importante, generaba una buena conexion entre gente de diferentes departamentos, lo cual es uno de los grandes problemas en este tipo de empresas, generalmente la gente de R&D no habla con los de ventas y menos con los de administracion o produccion y viceversa, aca, como pasabamos largos fines de semana juntos, muchos de mis amigos en la empresa eran de esas otras areas.
En fin, tengo solo palabras de agradecimiento a Fibronics, y estoy convencido que fue uno de los grandes motores de la industria de high tech en Israel, tengo mis teorias de porque como empresa termino en fracaso, pero la dejo para otro post….
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Pablo Brenner & Sergio Fogel Blog 