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Archive for the ‘informatica’ Category

Los 100 Años de IBM

Por Sergio

Esta semana IBM cumple 100 años. No es poca cosa que una empresa de tecnología siga siendo relevante después de un siglo. Voy a escribir dos artículos al respecto; este es el primero y hace referencia a mi historia personal con IBM. El segundo está basado en un artículo del Economist.

Seguramente pocos lectores lo saben, pero yo trabajé en IBM, apenas salí de la facultad, hace demasiados años. Estuve allí tres años. Fue une experiencia que me marcó para siempre.

Trabajé en lo que era el Centro Científico de IBM en Haifa (hoy es el Haifa Research Lab, nombre que, para quienes trabajamos allí, es una importante degradación). En esa época, IBM era lo máximo. Corría el año 1990, e IBM era la empresa líder en tecnología. Tenía unos 400.000 empleados en el mundo, el AS/400 era un producto que estaba rompiendola en el segmento PyMEs, y los mainframes dominaban el mundo empresarial. IBM tenía algunos problemas, pero nada parecía muy serio: pese a haber inventado el PC, había perdido el dominio de ese mercado. En el mercado de mainframes, IBM reinaba, pero había competencia dura: Digital era el eterno challenger, estaba Siemens Nixdorf en Alemania, Fujitsu en Japón, Bull en Francia, Cray con sus supercomputadoras, aparecía Sun, Silicon Graphics, y otras cuantas fábricas de computadoras.

Si IBM era lo máximo para un geek, los centros científicos eran el paraíso. Era una mezcla entre una universidad y empresa (de hecho el de Haifa estaba dentro del campus), un lugar donde se investigaba de todo, desde computación hasta física básica. Había cerca de 40 centros, y de ellos salieron miles de patentes  y un par de premios Nobel. El centro principal de la investigación era el Watson Research Center, en Yorktown, cerca de Nueva York, pero había muchos otros, en Londres, en Suiza, en varios puntos de EEUU, hasta había un pequeño grupo en Buenos Aires. El centro de Haifa era bastante particular: en vez de dedicarse a la investigación, era el centro más cercano a la tecnología aplicada. Eso le sirvió a Haifa cuando IBM entró en crisis y empezaron a cerrar centros que hacían sólo investigación. Ahí fue que Haifa se convirtió en un “Lab” (en IBM hay “Labs” que diseñan productos y “Fabs” que los fabrican).

Mi grupo en particular se dedicaba a verificación de VLSI. La idea es diseñar mecanismos inteligentes para testear el diseño de un chip. Otros grupos se dedicaban a sistemas operativos, a diseño de procesadores (nada de micro), a compiladores, procesamiento de señales, a algoritmos, etc. En total eran 200 y pico de personas, posiblemente el grupo más brillante que conocí en mi vida. La estructura era casi universitaria: estaban los estudiantes, los research fellows (máximo 3 años), y los research staff member. El día que me promovieron a staff member en tiempo récord fue posiblemente el logro más grande de mi carrera. IBM tenía un política de lifetime employment. El slogan era “as long as you do your job, you have a job”. Lo cual no significaba que la gente se quede: muchos de mis compañeros dirigen ahora empresas de todo tipo. Haifa era una isla espectacular. Soñabamos con competirle al centro de Yorktown, y en Yorktown se hacían los distraidos mientras nos boicoteaban. A los demas labs de IBM les encantaba contratarnos: costabamos la mitad, eramos muy innovadores, estabamos dispuestos a ensuciarnos las manos, y trabajábamos lo que hiciera falta. En resumen, eramos una síntesis del Israel tecnológico que nacía. Mi primer proyecto se llamaba DEE, y consistía en mejorar el entorno de trabajo para diseño de chips. Allí estaba yo, con 26 años y cero experiencia en hardware, enseñándoles a los diseñadores veteranos que venían de desarrollar el S/390 como debían diseñar chips (el proyecto murió, pero el legado quedó: hoy Haifa tiene cientos de personas en diseño de chips).

En esa época teníamos permiso para dedicar un 10% de nuestro tiempo a cualquier cosa que consideremos interesante (todos decíamos que el 10% era por encima de tu 100%, suena conocido?). Personalemnte seguí con la invertigación universitaria (cosa muy difícil mientras se trabaja) y tomé un curso de postgrado en psicología cognitiva (donde la psicología se cruza con la neurología). En esos 10% se hicieron proyectos de todo tipo, pero el más sonado del momento fue el diseño de un teclado de una sola tecla para cuadripléjicos. Ese proyecto mostró un poco de los problemas por venir. La idea era regalar el producto. Cuando fueron a hacerlo, resultó que no se podía: IBM acababa de zafar de un juicio por monopolio, y regalar un producto  que otros vendían estaba vedado. Había que venderlo. Venderlo significaba empaquetarlo, y llevarlo a un alto nivel de calidad (y de precios). Conclusión: el proyecto languideció hasta morir.

Como mi grupo estaba en verificación de procesadores y éramos muy reconocidos por eso, venían a nosotros de todos los centros, unos 6 a 9 meses antes de la fase de verificación (en el mundo del hardware se diferencia entre verificación, que es detectar bugs, y testing, que es detectar fallas de fabricación).El proyecto más grande que teníamos entre manos era “Amazon” (lo que después fue el RS/6000).  Allí veíamos que las cosas que no andaban bien. Dos tercios de los proyectos morían antes de ir a fábrica. La política interna era terrible. Los labs de Austin (RS/6000), Rochester (AS/400), Poughkeepsie (mainframes) y Boca Ratón (PCs) se odiaban entre sí. Cada uno celebrarba los fracasos del otro. El énfasis en la empresa era siempre el mismo: “Calidad”; sin embargo, los productos estaban cada vez más distantes de lo que los clientes querían. Microsoft, que hasta ese momento era apenas una molestia, se había convertido en el símbolo del fracaso de IBM: una empresa que comenzó como subcontratista de IBM y que le estaba comiendo el mercado desde abajo. La acción empezó a bajar sin parar, y el futuro se veía negro.

Después de 3 años en IBM, decidí ir a hacer un MBA. El verdadero motivo era que quería volver a Uruguay, y necesitaba moverme a temas más comerciales: difícilmente consiguiera empleo en Uruguay como experto en diseño y verificación de procesadores.

Mientras tanto, las cosas en IBM siguieron empeorando, y se sentía el clima. Todo cambió cuando entró Lou Gesrstner, quien hizo uno de los corporate turnarounds más impresionantes de la historia. Gerstner, quien venía de Nabisco y no tenía experiencia en la industria tuvo la visión correcta: empezar por dar soluciones a los problemas de los clientes, y no del otro lado, empujando los productos de IBM. La estrategia funcionó: IBM se recuperó y es hoy una empresa impresionante, con más componente de servicios que de productos, y más software que hardware. Quedó también demostrado que, por más bueno que sea el R&D de la empresa, la vedadera fortaleza estaba en la impresionante maquinaria de ventas y soporte a clientes.

Hoy IBM no es una empresa sexy. Ningún ingeniero recién recibido sueña con trabajar allí. Pero está muy bien posicionada para existir otros 100 años.

En cuanto a mí, aprendí mucho, pero tal vez la principal lección es la “Chutzpa”, el “se puede”. Se puede innovar estando lejos. Si Uds se creen que nosotros estamos lejos del Silicon Valley, les cuento que la distancia entre Haifa y San José de California es de 12000 km, hay 10 horas de diferencia, y para peor en un lugar se trabaja de lunes a viernes y en el otro de domingo a jueves. Es decir, cuando tu cliente en California llega a trabajar el jueves, tu gente ya se fue a la casa, y no se vuelven a ver hasta el lunes.

Se puede también entrar en nuevos temas, incluso meterse a venderle hielo a los esquimales. El dicho que tal o cual lugar es “la tumba de los crack” es una frase de perdedores. Los crack de verdad la pelean en todos lados. Yo lo sé porque conocí algunos, comenzando por Josef Raviv, quien fundó el centro.

Se puede también renovar una compañía. Cuando veo a Microsoft de hoy, veo al IBM de esa época. Mucha gente cree que nunca se levantará (yo también soy escéptico, lo admito), pero con visión y con el liderazgo correcto, se puede levantar.

En resumen, pese a luego haber competido con IBM, que no tengo más que admiración y agradecimientos para el gigante. Por otros 100.

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La Pesadilla de Intel

Durante años la industria de las computadoras estaba dominada por el “conglomerado Wintel”. Intel y Microsoft trabajaban en conjunto, desarrollando procesadores y sistemas operativos. Intel ajustaba los procesadores para que sean más eficientes en las nuevas versiones de Windows, y Microsoft optimizaba sus sistemas operativos para explotar al máximo lo que daban los procesadores. Hubo algún intento por destronarlo; posiblemente el que más ruido hizo fue el PowerPC, que inicialmente fue un joint venture entre IBM, Apple y Motorola (proyecto en el que participé desde IBM Israel). Pero el PowerPC no le hizo mella a Intel, y se terminó de retirar del mercado de consumidores con la aparición de las Mac basadas en Intel.

La pesadilla de Intel no era aplastar a sus competidores, sino aplastarlos demasiado, y que se le vengan encima las autoridades antimonopolio. Intel siempre se cuidó de que AMD no se resfríe.

Pero ahora Intel se encuentra en una situación diferente. El monstruo de 43.000 millones de dólares de facturación y casi 100,000 empleados está amenazado por ARM, una empresita inglesa de 1900 empleados, que no tiene ni una sola fábrica. ARM es más parecida a una empresa de software que a un fabricante de chips: Lo “único” que vende ARM es el diseño de los chips; la fabricación la hace cualquiera que pague la licencia.

Los chips de ARM, al igual que los PowerPC, son RISC. Eso hace que sean rápidos, pero con bajo consumo y baja disipación de calor. ARM es el chip usado por Apple en el iPad2, por Samsung en el nuevo Galaxy Tab, y por la mayor parte de los fabricantes de tablets. Los demás usan procesadores de Nvidia (incluyendo aparenteente el supersecreto tablet que Amazon estaría por lanzar este año).

Intel se jugó por el procesador Atom, que es el rey de los Netbooks. El problema es que la venta de netbooks viene el picada, mientras que los tablets explotan.

Vivimos en tiempos interesantes.

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En Uniotel tenemos decenas de servidores, routers y gateways, ubicados en diversos datacenters y países. Hacer que todo eso funcione 365 x 24 no es una tarea sencilla: hay que poner firewalls, monitorear las redes, CPU, discos, servicios, detectar intentos de intrusión, hacer backups, etc.

Con el tiempo desarrollamos una serie de herramientes y procesos que automatizan todo ese monitoreo, levantado alarmas cuando se justifica, con niveles de escalamiento, etc.

Hoy estamos administrando cerca de 100 servidores y gateways, y tenemos capacidad de administrar prácicamente 10 veces esa cantidad, de modo que estamos comenzando a vender el servicio.

Si algún lector está interesado en el tema, que por favor me contacte.

Sergio

 

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Amazon: Rey de la Nube

Ya escribí más de una vez acerca de los Amazon Web Services, pero cada vez me asombra más el nivel tecnológico que han alcanzado. La parte más sencilla es el EC2: alquilás una instancia de un server, y pagás por hora. El precio básico son 10 centavos por hora, lo que suma unos 72 dólares al mes, más o menos en línea con lo que cuesta un server hosteado en otro lado, tal vez un poco más caro, pero con la flexibilidad de poder alquilarlo por un par de horas o días. Hasta ahí nada demasiado wow.

Después estan las direcciones IP flexibles. Comprás direcciones IP, y las asignas a los servdores. Con dos teclas re-mapeas una dirección IP de un servidor a otro en un segundo, lo cual es espectacular para mantenimiento, lograr alta disponibilidad, etc.

Otra cosa espectacular es el Elastic Load Balancer, que te permite distribuir la carga entre servidores, bajando al que no está disponible, etc. Después está el Auto-Scaler, que te permite aumentar y reducir capacidad en base a reglas preestablecidas. Por ejemplo, si tus máquinas virtuales están consumiendo mucho CPU, automáticamente agregás más.

Por otro lado está todo el tema de las bases de datos, el storage persistente, etc.

Amazon cada vez me parece menos una librería y más un competidor formidable de Google, Microsoft e IBM.

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Está en curso el principal evento de poker del mundo, el WSOP. La entrada no es nada barata: U$S 10.000 para el evento principal. Los premios son fabulosos, pero tenés que tener los 10k para jugar. De dónde sacarlos?

Hay un sitio llamado ChipMeUp que junta jugadores de poker con gente que los financie. Podes poner unos pocos dólares y comprar una participación en el premio del jugador que más te guste.

Próximo paso: NerdMeUp, para financiar estudiantes de computación?

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Amazon ofrece los Amazon Web Services, una familia de servicios en la nube, que incluyen maquinas virtuales (EC2), almacenamiento persistente (s3) y otra serie de servicios con nombres raros como Elastic MapReduce, del qeu no termino de entender que hace.

De todos modos, lo que hace EC2 comenzó como algo casi trivial, apenas una máquina virtual, pero se va convirtiendo en algo realmente impresionante.Desde la asignación dinámica de direcciones IP (podes mover las IPs de un server a otro a tu antojo, lo que facilita enormemente los upgrades) hasta balanceo automático de carga y monitoreo de servidores. En resumen, Amazon va armando un paquete de cloud computing que a mi entender está espectacular. No evalué a fondo lo que ofrecen los demás, pero la oferta se va haciendo cada vez más tentadora frente a la alternativa de operar uno mismo sus propios servidores.

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IBM compraría a Sun

Triste destino el de Sun, terminar en manos de IBM. Quien fuera el niño rebelde, creando máquinas sexys mucho antes que Apple, podría terminar en manos de los trajes oscuros de IBM.

Pero hay una realidad: Sun se quedó sin producto. El mundo de los servidores se fue a Intel, y Sun persistió obstinadamente en seguir su camino independiente. Sun intentó por el lado de Java y de Open Source, hasta cambió su ticker en la bolsa, de SUNW a JAVA, pero detrás no había un modelo de negocios claro.

Yo creo que para IBM el negocio cierra bien. Y el consuelo para Sun es que podría haber sido peor: el compador podía haber sido Microsoft.

Mientras tanto, el cementerio de fabricantes de minicomputadoras está casi lleno, lo que marca el fin de una era.

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