Por Sergio
Esta semana IBM cumple 100 años. No es poca cosa que una empresa de tecnología siga siendo relevante después de un siglo. Voy a escribir dos artículos al respecto; este es el primero y hace referencia a mi historia personal con IBM. El segundo está basado en un artículo del Economist.
Seguramente pocos lectores lo saben, pero yo trabajé en IBM, apenas salí de la facultad, hace demasiados años. Estuve allí tres años. Fue une experiencia que me marcó para siempre.
Trabajé en lo que era el Centro Científico de IBM en Haifa (hoy es el Haifa Research Lab, nombre que, para quienes trabajamos allí, es una importante degradación). En esa época, IBM era lo máximo. Corría el año 1990, e IBM era la empresa líder en tecnología. Tenía unos 400.000 empleados en el mundo, el AS/400 era un producto que estaba rompiendola en el segmento PyMEs, y los mainframes dominaban el mundo empresarial. IBM tenía algunos problemas, pero nada parecía muy serio: pese a haber inventado el PC, había perdido el dominio de ese mercado. En el mercado de mainframes, IBM reinaba, pero había competencia dura: Digital era el eterno challenger, estaba Siemens Nixdorf en Alemania, Fujitsu en Japón, Bull en Francia, Cray con sus supercomputadoras, aparecía Sun, Silicon Graphics, y otras cuantas fábricas de computadoras.
Si IBM era lo máximo para un geek, los centros científicos eran el paraíso. Era una mezcla entre una universidad y empresa (de hecho el de Haifa estaba dentro del campus), un lugar donde se investigaba de todo, desde computación hasta física básica. Había cerca de 40 centros, y de ellos salieron miles de patentes y un par de premios Nobel. El centro principal de la investigación era el Watson Research Center, en Yorktown, cerca de Nueva York, pero había muchos otros, en Londres, en Suiza, en varios puntos de EEUU, hasta había un pequeño grupo en Buenos Aires. El centro de Haifa era bastante particular: en vez de dedicarse a la investigación, era el centro más cercano a la tecnología aplicada. Eso le sirvió a Haifa cuando IBM entró en crisis y empezaron a cerrar centros que hacían sólo investigación. Ahí fue que Haifa se convirtió en un «Lab» (en IBM hay «Labs» que diseñan productos y «Fabs» que los fabrican).
Mi grupo en particular se dedicaba a verificación de VLSI. La idea es diseñar mecanismos inteligentes para testear el diseño de un chip. Otros grupos se dedicaban a sistemas operativos, a diseño de procesadores (nada de micro), a compiladores, procesamiento de señales, a algoritmos, etc. En total eran 200 y pico de personas, posiblemente el grupo más brillante que conocí en mi vida. La estructura era casi universitaria: estaban los estudiantes, los research fellows (máximo 3 años), y los research staff member. El día que me promovieron a staff member en tiempo récord fue posiblemente el logro más grande de mi carrera. IBM tenía un política de lifetime employment. El slogan era «as long as you do your job, you have a job». Lo cual no significaba que la gente se quede: muchos de mis compañeros dirigen ahora empresas de todo tipo. Haifa era una isla espectacular. Soñabamos con competirle al centro de Yorktown, y en Yorktown se hacían los distraidos mientras nos boicoteaban. A los demas labs de IBM les encantaba contratarnos: costabamos la mitad, eramos muy innovadores, estabamos dispuestos a ensuciarnos las manos, y trabajábamos lo que hiciera falta. En resumen, eramos una síntesis del Israel tecnológico que nacía. Mi primer proyecto se llamaba DEE, y consistía en mejorar el entorno de trabajo para diseño de chips. Allí estaba yo, con 26 años y cero experiencia en hardware, enseñándoles a los diseñadores veteranos que venían de desarrollar el S/390 como debían diseñar chips (el proyecto murió, pero el legado quedó: hoy Haifa tiene cientos de personas en diseño de chips).
En esa época teníamos permiso para dedicar un 10% de nuestro tiempo a cualquier cosa que consideremos interesante (todos decíamos que el 10% era por encima de tu 100%, suena conocido?). Personalemnte seguí con la invertigación universitaria (cosa muy difícil mientras se trabaja) y tomé un curso de postgrado en psicología cognitiva (donde la psicología se cruza con la neurología). En esos 10% se hicieron proyectos de todo tipo, pero el más sonado del momento fue el diseño de un teclado de una sola tecla para cuadripléjicos. Ese proyecto mostró un poco de los problemas por venir. La idea era regalar el producto. Cuando fueron a hacerlo, resultó que no se podía: IBM acababa de zafar de un juicio por monopolio, y regalar un producto que otros vendían estaba vedado. Había que venderlo. Venderlo significaba empaquetarlo, y llevarlo a un alto nivel de calidad (y de precios). Conclusión: el proyecto languideció hasta morir.
Como mi grupo estaba en verificación de procesadores y éramos muy reconocidos por eso, venían a nosotros de todos los centros, unos 6 a 9 meses antes de la fase de verificación (en el mundo del hardware se diferencia entre verificación, que es detectar bugs, y testing, que es detectar fallas de fabricación).El proyecto más grande que teníamos entre manos era «Amazon» (lo que después fue el RS/6000). Allí veíamos que las cosas que no andaban bien. Dos tercios de los proyectos morían antes de ir a fábrica. La política interna era terrible. Los labs de Austin (RS/6000), Rochester (AS/400), Poughkeepsie (mainframes) y Boca Ratón (PCs) se odiaban entre sí. Cada uno celebrarba los fracasos del otro. El énfasis en la empresa era siempre el mismo: «Calidad»; sin embargo, los productos estaban cada vez más distantes de lo que los clientes querían. Microsoft, que hasta ese momento era apenas una molestia, se había convertido en el símbolo del fracaso de IBM: una empresa que comenzó como subcontratista de IBM y que le estaba comiendo el mercado desde abajo. La acción empezó a bajar sin parar, y el futuro se veía negro.
Después de 3 años en IBM, decidí ir a hacer un MBA. El verdadero motivo era que quería volver a Uruguay, y necesitaba moverme a temas más comerciales: difícilmente consiguiera empleo en Uruguay como experto en diseño y verificación de procesadores.
Mientras tanto, las cosas en IBM siguieron empeorando, y se sentía el clima. Todo cambió cuando entró Lou Gesrstner, quien hizo uno de los corporate turnarounds más impresionantes de la historia. Gerstner, quien venía de Nabisco y no tenía experiencia en la industria tuvo la visión correcta: empezar por dar soluciones a los problemas de los clientes, y no del otro lado, empujando los productos de IBM. La estrategia funcionó: IBM se recuperó y es hoy una empresa impresionante, con más componente de servicios que de productos, y más software que hardware. Quedó también demostrado que, por más bueno que sea el R&D de la empresa, la vedadera fortaleza estaba en la impresionante maquinaria de ventas y soporte a clientes.
Hoy IBM no es una empresa sexy. Ningún ingeniero recién recibido sueña con trabajar allí. Pero está muy bien posicionada para existir otros 100 años.
En cuanto a mí, aprendí mucho, pero tal vez la principal lección es la «Chutzpa», el «se puede». Se puede innovar estando lejos. Si Uds se creen que nosotros estamos lejos del Silicon Valley, les cuento que la distancia entre Haifa y San José de California es de 12000 km, hay 10 horas de diferencia, y para peor en un lugar se trabaja de lunes a viernes y en el otro de domingo a jueves. Es decir, cuando tu cliente en California llega a trabajar el jueves, tu gente ya se fue a la casa, y no se vuelven a ver hasta el lunes.
Se puede también entrar en nuevos temas, incluso meterse a venderle hielo a los esquimales. El dicho que tal o cual lugar es «la tumba de los crack» es una frase de perdedores. Los crack de verdad la pelean en todos lados. Yo lo sé porque conocí algunos, comenzando por Josef Raviv, quien fundó el centro.
Se puede también renovar una compañía. Cuando veo a Microsoft de hoy, veo al IBM de esa época. Mucha gente cree que nunca se levantará (yo también soy escéptico, lo admito), pero con visión y con el liderazgo correcto, se puede levantar.
En resumen, pese a luego haber competido con IBM, que no tengo más que admiración y agradecimientos para el gigante. Por otros 100.
Pablo Brenner & Sergio Fogel Blog 