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Archive for the ‘Management’ Category

El Palo y la Zanahoria

Un artículo interesante del Economist del 16 de enero (Carrots Dressed as Sticks) habla de los incentivos. Los seres humanos no somos racionales. Estamos más dispuestos a hacer un esfuerzo por no perder U$S 5, que por ganarlos.

Unos investigadores lo aplicaron a los incentivos en las empresas. A un grupo de personas le prometieron un bono de U$S 12 si lograban ciertas metas en la semana. A otro grupo les dijeron que les habían dado un bono de U$S 12, pero que lo perdían si no cumplían la meta. Los dos incentivos son iguales, pero el segundo funciona mejor.

A tomar en cuenta…

Como decíamos en Oracle: “el management decidió agrandar la zanahoria… y ponerla en el lugar del palo”.

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La administración pública tiene una obsesión por los concursos. En Antel, con la reciente reestructura, varios gerentes están teniendo que concursar por sus puestos actuales. Entiendo por qué: en teoría evita el acomodo.

Ahora, un tema para pensar: A alguien le parece que Steve Jobs hubiera ganado alguno de esos concursos? Yo estoy convencido de que no.

Si uno de los mejores CEOs del mundo (por no decir el mejor) no está calificado para dirigir nuestras empresas, algo está mal en el sistema, no?

Siguiendo con eso: no es lo mismo administración que management, pese a que seguramente en el diccionario son lo mismo. Para mí, administración es, en grandes líneas, seguir los manuales. Management es generar cambio. Steve Jobs debe ser un pésimo administrador, por eso no hay manera de que gane un concurso: el primer psicólogo que lo vea lo bocha.

Si querés administrar, hacé un concurso. Si querés generar cambio, te la vas a tener que jugar por alguien.

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El otro dia una situacion me hizo acordar de un tema que habia aprendido hace muchos anios (pensandolo bien muchisimos ya que debe de haber sido hace casi 20 ) sobre management: “who’s got the monkey”.

Es uno de los temas basicos en aprender a delegar, la idea es quien tiene el problema sobre sus hombros, o segun esta teoria, “quien tiene al mono en sus hombros”, y el tema consiste en saber como no quedarse con monos en los hombros de uno, basicamente o el mono (el problema) es mio y lo tengo que resolver rapido y sacarmelo de mis hombros o no es mio y tengo que pasarselo a quien corresponda. O mas importante aun, no dejar que otros se deshagan de su mono pasandolo a vuestros hombros (especialmente vuestros subordinados).

Busque sobre el tema, y resulta ser que fue un articulo clasico de Harvard Business Review, escrito por William Oncken y Donald Wass en el 74, y todavia circula alguna version mas moderna, con una expansion por S. Covey. Consegui una copia, pero como es copyrighted no lo puedo publicar aca, asi que si alguno lo quiere me lo pide.

Aqui va un pequeno resumen:

Imaginense caminando por el corredor de vuestra empresa y se cruzan con un empleado, quien los para y les dice: “tenemos un problema”, ustedes entienden que tienen que involucrarse, pero no pueden decidir en el momento. Entonces dice: “dejame pensarlo”.

En ese instante dejaron que el “mono” salte de los hombros de vuestro subordinado al hombro de ustedes. Ahora ustedes estan trabajando para el. Sigan dejando que los monos ajenos se les suban a vuestros hombros y no van a tener tiempo o energias para dedicarse a lo que es realmente importante: encargarse de lo que vuestro jefe les asigno o si no  tienen jefes, dedicarse a dirigir la empresa segun las prioridades que ustedes decidieron.

Como evitar acumular “monos”?

Desarrollen la iniciativa de vuestros subordinados. Por ejemplo cuando un subordinado les trata de pasar un problema, aclarenle que tiene que hacer: recomendar e implementar una solucion, actuar y reportarles inmediatamente o actuar y reportarles periodicamente.

Cuando incentivan a vuestros subordinados a encargarse de sus propios “monos”, ellos aprenden nuevas habilidades y les libera tiempo a ustedes para desarrollar su propias tareas, pero mas importante, vuestro empleado pasa a ser dueno de sus decisiones y acciones y “matara” para que salgan bien. En cambio si son ustedes quienes les dan la solucion, cuando las cosas no salgan, la culpa fue de ustedes, no de ellos, ya que ellos siguieron sus ordenes!

Llevando la idea a la practica:

Fijen citas para tratar a los “monos”. Eviten discutir sobre monos en una forma ad hoc—por ejemplo en el corredor. En vez de eso, agenden una reunion (aunque sea corta) para tratar el tema.
  • Especifiquen Nivel de iniciativa Hay 5 niveles de iniciativa que pueden tomar sus empleados:

1. Esperar a que les digan lo que hacer.

2. Preguntar que hacer.

3. Recomendar una accion, esperar vuestra aprobacion, e implementarla.

4. Tomar accion independiente y notificarlos inmeditamente.

5. Tomar accion independiente y notificarlos a traves de informes rutinarios.

Cuando les traigan un problema, prohiban el uso de 1 y 2. Concuerden en asignarle el nivel  3, 4, or 5 al “mono”. No pierdan mas de 15 minutes en discutir el tema.

Concuerden en el status update. Despues de decidir como proceder, agenden tiempo y lugar para que les pasen el informe.
Examinen vuestras propias motivaciones. Muchos managers secretamente tienen miedo en perder poder si delegan iniciativa, si es asi, desarrollen vuestra auto confianza para poder hacerlo.
Desarrollen las habilidades de vuestros subordinados. Los empleados pasan monos cuando no quieren o no saben enfrentarlos.  Ayudenlos a desarrollar sus habilidades para poder resolverlos. Al principio lleva tiempo pero al final ahorra muchisimo mas.
Cultiven  confianza. Desarrolar la iniciativa de vuestros subordinados requiere una relacion de confianza mutua. Si ellos tienen miedo a fallar les van a seguir pasando “monos” toda la vida en vez de resolverlos ellos. Cuando les “devuelvan los primeros monos” dejen calro que no es catastrofico si se equivocan.

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Los municipales

Hoy pase por la puerta de la intendencia, y me sorprendio la larga lista de conflictos que nos tiene en puerta Adeom, entre los que esta municipalizar a los informaticos, remunicipalizar a los empleados tercerizados y no se que mas.

Si en losproximos dias no me encuentran, es porque que estoy escondido: tengo miedo que me municipalicen. Como dice el viejo trabalenguas:

El rey de municipalilandia
Se hizo desmunicipalizar
Quien lo remunicipalizare pronto
Buen remunicipalizador sera

Mientras tanto, como residentes de esta ciudad continuamos a merced de una ineptitud sin limites. Lo de los juegos panamericanos de ciclismo de estos dias va mas alla de todo. Se deben haber perdido cientos de miles de dolares, ademas de varios picos de estres.  Quien habra sido el burro que se le ocurrio cerrar la rambla a la hora pico? Y si ya la iban a cerrar, era tan complicado que pongan inspectores a guiar el transito por vias alternativas, en lugar de decir solamente “lo siento, la rambla esta cerrada”?

Yo veo que en el pais hay una tendencia, tal vez algo lenta pero segura, a la profesionalizacion. Basta ir a Zonamerica, visitar a TCS, a Artech, o a Botnia para verlo. Pero no solo ahi. Hice una reforma en casa, y la verdad es que quede sorprendido con la seriedad de (casi todos) los contratistas. Los comercios trabajan de un modo diferente. El Antel, UTE o Ancap de hoy no tienen punto de comparacion con los de 15 anios atras (igual deberia estar mejor). No creo que tenga que ver con la politica, creo que viene de mucho antes.

Tal vez sea yo, pero creo que la IMM es la gran excepcion.

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La legendaria cadena Sharper Image entró ayer en bancarrota (snif). Extañaré con nostalgia las visitas a una de las tiendas más dignas de ser visitadas de los EEUU. Las tiendas se hicieron famosas por sus escaparates simulando vitrinas de museos. Lo que no extrañaré es comprar en la tienda, ya que creo que nunca lo hice. Sus productos eran maravillosos para mirar, pero nunca encontré nada que me atraiga lo suficiente, a diferencia de sus sucesores, como Brookstone, donde supe dejar unos cuantos billetes.

Una vez leí que el rubro más vendido en Sharper Image eran las joyas (yo hubiera pensado que los sillones que masajean). Aparentemente los hombres, luego de gastarse $1000 en un medidor de distancia a la pelota de golf, se sentían culpables y le compraban un regalo a la mujer.

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Al final sucedio. Microsoft ofrecio comprar a Yahoo, en una oferta hostil, muy inusual. Creo que el deal va a terminar concretandose. Creo tambien que Microsoft va a pagar un poco mas de lo que ofrecio. Evidentemente los mercados no estan de acuerdo conmigo. De lo contrario, con la oferta a $31, la accion de Yahoo hubiera subido hasta 30 y algunos centavos, pero esta solo a 27.

Ya dije antes y lo repito: Un perro mas otro perro no es igual a un leon. No importa cuanto pesan los perros, ni cuanto pesa el leon. No alcanza con que Yahoo y Microsoft se junten para que me convenzan a usar sus productos. Y si no hay usuarios, no hay plataforma de publicidad online que valga. Hace unos meses, cuando instale Flock, le di a Yahoo una chance. Dije veamos que tan cerca de Google estan. Estan lejos. Muy lejos.

Si el deal se concreta, Miscrosoft y Yahoo tendran que unificar y mejorar su producto. El problema es que el Microsoft de hoy es una empresa grande, burocratica y pesada. Necesitan un grupo agil, con energia y espiritu emprendedor, como fue Microsoft en una epoca, y como es por ejemplo… Google!

Desde el punto de vista de la estructura, hubiera sido mas logico que sea al reves, que Yahoo compre las operaciones Web de Microsoft, pero el mundo no funciona asi.

Mi sugerencia para Microsoft (si alguien la fuera a escuchar): finalicen el deal, y concentren todo en Yahoo, bajo la direccion de Bill Gates o Steve Ballmer. Dudo que Bill Gates vaya a encontrar otro desafio mejor a esta altura de su vida.

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Las empresas grandes frecuentemente definen su estrategia en un proceso mas o menos asi: Se hace un analisis estilo Porter, sobre la industria, el mercado, etc. En general eso es junto con un consultor y dura varios meses. Una vez que eso esta pronto, se hace una tormenta de ideas para definir la estrategia a seguir en base a los resultados del analisis. La tormenta de ideas deberia fomentar la creatividad, y dar lugar a ideas innovadoras.

Este proceso rara vez funciona, y hay criticas de todo tipo. Mintzberg decia que “planificacion estrategica” es tan oximoron como “inteligencia militar”. Otro tema nada menor es que en la tormenta de ideas tiende a surgir el consenso de la mayoria, y las ideas creativas rara vez son producto de un consenso. Ademas de todo, el proceso de tormenta de ideas en una estructura jerarquica rara vez funciona.

Pero ademas de todo esto, hay una nueva escuela de criticas que viene de la investigacion sobre el funcionamiento del cerebro. Cuando interactuando con el mundo nos exponemos a diferentes estimulos. Nuestro cerebro analiza lo que pasa alrededor, lo parte en “pedacitos” y lo almacena en la memoria. Al almacenarlo, busca vinculos con otras experiencias almacenadas que tengan alguna similitud.

Una idea creativa se produce cuando ese vinculo es entre conceptos remotos, es decir, cuando descubrimos un vinculo entre cosas que aparentemente no tienen mucho que ver. Ese tipo de vinculos tiende a suceder cuando la mente esta relajada, especialmente antes de ir a dormir o al levantarse (ademas de la tipica de la ducha, etc)

Vuelta a la tormenta de ideas: dificilmente surja ahi una idea creativa, bajo presion y a las 3 de la tarde. La tormenta de ideas puede servir como un lugar donde intercambiar las ideas de la ducha de cada uno, pero no para generarlas.

Otro consejo nada menor para fomentar la creatividad es exponerse a ideas lo mas diversas posibles: otras culturas, otros campos profesionales, gente diferente.

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