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Consejo para Startups tecnologicos: sean activos participantes en workgroups

julio 23, 2011 por pablobrenner

Voy a empezar con un poco de background (personal porque a la larga nuestra experiencia esta basada mas que nada en experiencias personales), despues pasare a los consejos que me refiero en el titulo.

Corria el año 1993, y recien arrancaba a trabajar en serio el grupo de trabajo de IEEE 802.11 (el grupo que terminaria definiendo lo que hoy es Wifi), al mismo tiempo arrancaba BreezeCom, el startup en el que yo trabajaba en Israel.

Una de las primeras decisiones estrategicas que tomamos fue en convertirnos en referentes en ese grupo de trabajo, y hoy (con el diario del lunes) puedo asegurar que fue una excelente decision, y aunque les parezca mentira, no fue ni tan costoso ni tan dificil.

Lo primero que alguno de ustedes debe estar pensando debe ser: «pero para participar en esos comites hay que ser un capo», bueno, les cuento que no es cierto, cualquier inutil puede participar de esos comites, no hay ningun requerimiento especial, solo ir, en realidad nadie te pregunta si sos ingeniero o musico, es solo cuestion de ir. No solo eso, con ir 3 veces en 1 año, ya tenes derecho a votar,o sea cualquier banana que va tres veces en un año tiene derecho a votar en un standard tecnologico (puede que esto haya cambiado, pero era exactamente asi en IETF y en IEEE hace 15 años, los comites europeos son diferentes, tenes que ir nombrado por un gobierno, lo que como se imaginaran no mejora la calidad….)

Tampoco es costoso, en mi epoca lo unico que habia que pagar (ademas del pasaje y el hotel) eran unos USD 250 lo que incluia las comidas, etc.

En fin, cuando ven en mi cv que fui voting member del Wifi, les puedo asegurar, que por si solo no es  ningun merito.

Pero a los efectos de este post tampoco agrega mucho valor, mas alla de alguna linea en el cv como dije anteriormente, pero lo que si agrega valor es ser activo en esos comites, presentar periodicamente propuestas, participar en grupos de trabajo, etc. Otra vez para hacer buenos aportes no hay que ser Einstein, simplemente hay que ser razonablemente bueno en lo que uno hace . En mis epocas de aprox 200 voting members que habia en 802.11, debian haber solo unos 50 que de verdad contribuian, unos 50 mas que entendian lo que deciamos, y el resto eran simples espectadores.

En resumen, nosotros con un esfuerzo no demasiado grande, teniamos 3 personas contribuyendo activamente entre esas 50, lo cual nos termino posicionando como expertos en la materia. Las reuniones eran cada 2 meses, y duraban 4 dias, generalmente ibamos 2 de los 3 (Naftali, que era un monstruo de verdad, presentaba en cada reunion un paper sobre PHY, y dejaba a todos con la boca abierta), y yo presentaba sobre MAC , Michael iba menos, mas que nada para mantener sus voting rights y armar despelote de vez en cuando. O sea haciendo la cuenta gastabamos unos USD 5000  cada 2 meses (30K por año), a eso habria que sumarle las horas de trabajo pero posiblemente eran mas productivas las horas en el comite que en la oficina.

La verdad es que a los clientes finales les importaba poco y nada si eramos activos o no, pero en la industria si, al poco tiempo ya eramos respetados por empresas como Intel, Xircom, Lucent, AMD, Raytheon, y haciamos desarrollos con o para ellos, y cuando algun cliente importante o algun inversor chequeaba, la respuesta siempre era: «esta gente sabe del tema».

Hoy, todavia existen estos comites y el mecanismo no debe ser muy diferente, pero ademas se suma la comunidad open source, donde se puede contribuir y ser visible sin necesidad de viajar tanto, a mi entender conseguir que alguien de nuestra empresa se convierta  en un contribuidor serio de alguna comunidad /tecnologia en la que se quieran posicionar  es una inversion que paga con creces.

Obviamente hay que tener suerte y apostar a la tecnologia correcta, por ejemplo en Fibronics apostamos serio a FDDI, y tambien ahi conseguimos posicionarnos como lideres, pero de una tecnologia que nunca despego, tambien lo hicimos con SNMP que si despego pero para nosotros no era estrategico.

Interesante: buscando en google encontre este doc que tiene una lista de los docs presentados en la historia de 802.11, haciendo find veo que aparezco como autor unas 20 veces entre el 93 y el 97, y Naftali en 29 , no voy a decir que no es esfuerzo pero escribir 4  a 5 documentos por año tampoco es una locura

Aca hay alguna minuta, por si alguno que llego hasta aca le puede interesar para entender la dinamica de estas reuniones. Y si les interesa despues escribo un post sobre el «Robert Rules of Order«, manual segun el cual se manejan estas reuniones (manual que despues de que me ensartaron 2 veces me compre y aprendi de memoria)

Haz clic para acceder a Cons_Minutes_96Mar.pdf

Haz clic para acceder a Cons_Minutes_94Aug.pdf

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Quién Nos Saca de la Crisis?

julio 18, 2011 por sfogel

Los países desarrollados parecen sumidos en una crisis interminable. El desempleo sigue alto, la deuda incontrolable, y la única solución posible parece ser endeudarse más aún. Todos estan esperando a ver cuales son los consumidores que van a tirar de la cuerda que rescate al planeta. Los americanos no parece que vayan a serlo: estan endeudados hasta el cogote. Los europeos del sur no estan mejor, y los del norte andan bien precisamente por su estilo más frugal. Los chinos tampoco lucen ven como candidatos para ser los próximos consumistas. Latinoamérica? Puede ser, pero somos muy pocos.

Si miramos el tema desde una distancia, parecería que el problema es que todo el mundo quiere producir más, pero no hay quien consuma. Creamos una impresionante máquina de fabricar, que nos terminó quedando demasiado grande. Esta situación recuerda a una no tan vieja tesis de Jeremy Rifkin llamada «The End of Work» (link a el libro de 1994 aquí). La tesis de Rifkin era que en el futuro (léase, hoy) no iba a haber suficiente trabajo para todo el mundo.

Sólo que no es así.

Los invito a hacer el siguiente ejercicio mental. Hagan un cálculo de cuanta gente emplea cada uno de Uds., directa e indirectamente. Usamos una cantidad determinada de horas de cocineros, obreros de fábrica, médicos, plomeros, escritores, azafatas, actores, maestros para nuestros hijos, etc etc, a quienes les pagamos por sus servicios. Ahora imaginemos cuantas horas más podríamos usar de toda esa gente, si tuvieramos la posibilidad de pagarlo. A todos nos gustaría tener más instructores de tenis, personal de limpieza, enfermeras para cuidar a nuestros ancianos, profesores particulares para nuestros hijos, bloggers que nos hagan pensar (;-), cocineras que nos hagan comidas caseras, animadores de películas, y la lista continúa hasta el infinito. Lo que no necesitamos más son tostadoras.

O sea, trabajo para hacer no falta, por el contrario. Lo que sí me parece es que tenemos un desfasaje impresionante. Seguimos pensando en términos de fabricar más y más cosas, cuando la clave para generar empleo y felicidad pasa por los servicios. Que los chinos fabriquen todo lo que quieran. La crisis se va a terminar cuando se termine de producir el ajuste entre la economía de producir cosas y la de generar lo que la gente realmente necesita y quiere.

 

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Autos Eléctricos: El Nissan Leaf Empieza a Circular

julio 16, 2011 por sfogel

Los que me siguen hace tiempo saben que me fascina el tema de los automóviles eléctricos. Hay dos autos en la vuelta que son prometedores: El Chevrolet Volt y el Nissan Leaf. Los dos tienen conceptos muy diferentes: El Volt es un auto eléctrico híbrido, lo que significa que tiene una batería recargable, con autonomía de unos 55km, pero tiene también un generador a nafta que le permite andar otros 600km, y de ser necesario recargar combustible en cualquier estación.

El Nissan Leaf es un vehículo totalmente diferente: es 100% eléctrico. Techcrunch recientemente publicó un review muy interesante de alguien que lo usó una semana de corrido. El resultado es muy impactante: es un auto real, con pros y contras como cualquier otro. Por adentro es un auto japonés como cualquier otro, aunque mucho más silencioso, con un andar cómodo y una aceleración impresionante. Por supuesto que la gran diferencia está en el hecho de que es eléctrico.

El Leaf tiene una autonomía real de más o menos 150km. Es más que suficiente para ir al trabajo, hacer vueltas, llevar chicos, etc. Se complica para hacer carretera: Si fuiste de Montevideo a Punta del Este, tenés que cargarlo antes de emprender el regreso. Y cargarlo no es enchufarlo y seguir: la carga completa tarda 7 horas y media (en 220 volt). Allí es donde entra el proyecto Better Place, aunque eso parece estar muy verde. En resumen: si vas a sacarlo de la cuidad, no te sirve.

El lado bueno es por supuesto el costo. Ajustando los precios del reportero a las tarifas de Uruguay (con tarifa doble horario), me da que viajar 580km saldría $240. El mismo trayecto con un auto a nafta que de 10km por litro sale $1950. O sea, el consumo es la octava parte, nada mal. Por otro lado está el precio. En EEUU cuesta U$S 33.000. Puesto en Uruguay saldría algo más de U$S 52.000, sin contar ganancias del importador, etc (basado en los costos publicados un tiempo atrás en El Observador y un IMESI del 5%). Un auto equivalente pero a nafta es por lo menos  U$S 20.000 más barato. O sea que para recuperar lo que pago de más en el auto, tengo que usarlo 140.000km.

En resumen, si la meta es ahorrar dinero, no parece ser un buen negocio, máxime cuando seguramente haya que cambiar las baterías antes de los 5 años.En ese sentido parece lógico el planteo de Better Place: comenzar por los taxis, donde el ahorro es mayor.

La pregunta más interesante es si desde el punto de vista ecológico es un buen negocio. Es cierto que no consumimos nafta, pero lo único que estamos haciendo es pasando el problema para atrás, y sobrecargando a las plantas de generación de UTE. Como UTE ya está al borde de la capacidad de generación, agregar unos pocos miles de autos implicaría que UTE queme más petróleo con lo cual estamos en la misma, o hasta peor: las baterías contaminan, la generación eléctrica a escala es igual de ineficiente, y hacemos que UTE invierta no sólo en petróleo sino además en capacidad de generación y distribución.

De todos modos, yo creo que desde el punto de vista ecológico, vale la pena. Por un lado, es un tipo de consumo energético amigable con las energías verdes.Por otro lado, el problema de generación a gran escala parece ser más fácil de resolver que el problema de generación en el auto. Por último, desde el punto de vista económico, puede no hacer sentido hoy, pero los precios sin duda van a bajar.

Para finalizar, un video de Nissan: que pasaría si todo funcionara a nafta:

 

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El Valor de la Información, Antes y Ahora

julio 14, 2011 por sfogel

En las finanzas el tiempo lo es todo. Quien logre hoy actuar un milisegundo antes que sus competidores, podrá hacer fortunas, como hablamos hace un tiempo. Lo interesante es que eso fue así desde hace mucho tiempo, como lo ilustra la historia de la familia Rothschild.

Para quien no los conoce, los Rothschild son una familia de banqueros judíos que comenzaron su empresa a mediados del siglo 18, y cuyo banco aún existe, aunque con menos notoriedad que otrora. A principio de los 1800, Rothschild mandó a sus 5 hijos a establecerse en las principales capitales financieras del momento: París, Londres, Viena, Nápoles y Frankfort. Para comunicarse efectivamente, crearon una red de banda ancha palomas mensajeras.

En el año 1815, Napoleón venía arrasando. Inglaterra había enviado al Duque de Wellington para unirse a von Blücher y tratar de detenerlo, pero el estado de ánimo en Londres era muy pesimista. Si Wellington fracasaba, Napoleón invadiría Londres. La batalla decisiva fue por supuesto Waterloo, y Napoleón perdió, pero en Londres todos tardaron un día entero en enterarse. Es decir, todos menos uno.

Nathan Rothschild fue el primero en recibir la noticia, gracias a las palomas mensajeras. Dedicó todo el dinero que pudo conseguir a comprar de todo: bonos del tesoro (estaban en el piso), acciones, etc. Como ya era una persona muy notoria, tuvo que hacerlo a escondidas, ya que eran muchos los que seguían sus pasos. Muchos dicen que difundió el rumor de que Wellington había sido derrotado, para hacer bajar los precios.

En esa época, la ventaja que tuvo Rothschild fue de un día. Hoy alcanza con microsegundos, pero la base es la misma. La ética de los banqueros también.

 

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Mientras Sergio hacia research en IBM….

julio 7, 2011 por pablobrenner

Con su post de IBM, Sergio me hizo recordar mis comienzos, asi que aca va….

Mientras Sergio hacia research en IBM, lo cual era imposible para la mayoria de los normales (para entrar a IBM habia que ser top en la generacion), yo (que no era de esos) consegui mi primer laburo en Israel en Fibronics.

En realidad el segundo, labure antes 3 meses en una empresita muy chiquita, Shani Computers, cuyo fundador, Shlomo  fue el primer emprendedor real que conoci, le vendio Shani a Intel, despues fundo Finjan, y despues Yoggie, un monstruo el Shlomo, pero me tenia haciendo un laburo aburridisimo y yo me moria por laburar en Fibronics, asi que cuando me llamaron de Fibronics me fui.

Yo muy naive le comente a Shlomo que me iba a Fibronics, y Shlomo trato de convencerme de que no me vaya, lo que me entere un tiempo despues fue que ademas llamo a mi futuro jefe en Fibronics y le dijo que yo era un irresponsable, etc, etc que no me contraten. Por suerte mi futuro jefe conocia a Shlomo y sabiendo que este no tenia nada de generoso, lo unico que penso es: «si Shlomo se esfuerza en llamarme, seguramente es porque debe ser bueno y lo debe querer retener a toda costa», o sea que al final su llamado solo me ayudo 😉

Fibronics no era IBM, pero era considerada en aquella epoca una de las perlas de la industria de HighTech israeli, habia sido la primer empresa israeli en cotizar en Nasdaq , y desarrollaba productos de data networking basados en fibras opticas (estamos hablando de 1987, los modems eran de 2400 bauds, y la mayoria de las empresas todavia no tenian ethernet) y nosotros desarrollabamos productos de 100Mbps .

La empresa era tan avanzada en su momento, que fue la primera empresa israeli en meterse en temas de TCP/IP, incluso en 1986 (antes de mi llegada) habia considerado comprar una pequena empresa de California que desarrollaba unos productos interesantes llamados routers, pero decidio que estaba sobrevaluada (si mal no recuerdo pedian 5M), si ya algunos se deben imaginar, la empresa se llamaba Cisco Systems…..

Mientras Sergio definia algoritmos para testear chips, a mi como ingeniero junior me encomendaron escribir el software de selftest del producto nuevo que estaban desarrollando, evidentemente, en una empresa que desarrollaba bridges y routers de FDDI, escribir el selftest del equipo era por lejos el trabajo mas aburrido y menos galmoroso que habia, y me lo encajaron a mi ya que era el mas junior y nadie lo queria hacer.

Mirando para atras, que me hayan asignado a eso fue de las mejores cosas que me pasaron en mi carrera, ya que me obligo a conocer hasta el mas minimo detalle del hardware (el selftest tenia que ser capaz de identificar hasta el mas minimo problema del hardware y avisar cual era, podia ser desde un pin desconectado, un pin conectado equivocado, un componente que no funcionaba, etc), y requeria escribir los drivers para cada uno de los componentes.Cuando empezaron a llegar los primeros prototipos de equipos, resulto ser que todos los ingenieros senior conocian lo que  ellos habian diseñado, pero no habia nadie que conociera todo el equipo, lo cual me permitio rapidamente crecer dentro de la empresa.

Comparada con IBM, Fibronics era una empresa minuscula, pero tenia una cultura de innovacion como pocas empresas, el departamento de R&D tenia una libertad  (y un poder) impresionante,  posiblemente esa es una de las razones por las cuales la empresa termino fundiendose (los productos los definia R&D y poco tenian para opinar la gente de Ventas o Marketing), pero conozco por lo menos 20 startups exitosos fundados por gente de esa generacion de Fibronics, ademas de varios VCs e incluso una Chief Scientist de Israel.

El equipo de R&D de Fibronics tenia en ese momento una estructura muy interesante, habia dos equipos que trabajaban en paralelo, el ciclo de desarrollo de un nuevo producto era de 2 años, y era parecido al tiempo de vida que tenia el producto en el mercado, por ende un equipo trabajaba 2 años desarrollando, y los siguientes 2 años lanzando al mercado y soportando, mientras el otro ya estaba desarrollando el equipo nuevo. La competencia entre los dos equipos era feroz, la idea era que el producto nuevo tenia que desbancar completamente al producto anterior, con unas luchas de egos increibles, manteniendo un nivel de innovacion y adrenalina infernal (interesante como esa competencia feroz interna tambien existia en IBM segun Sergio)

Muchas veces algunos de esos productos no llegaban nunca al mercado, o porque eran demasiado adelantados a su tiempo, o simplemente porque el management no los entendia, entre ellos, un producto que hacia voz sobre redes de datos (en el ano 1989, bastante antes del VoIP), o transmitir ethernet por par trenzado por alla por el 1988, cuando todavia no existian los hubs y ni que hablar los switches (el primer hub lo termino lanzando Synoptics, que despues se fusiono con Welfleet para hacer BayNetworks y despues Nortel, y el primer switch lo lanzaron unos indios de Silicon Valley con una empresa llamada kalpana, que despues compro Cisco).

Como ven era una epoca muy movida, en realidad cosas que hoy parecen obvias en aquel momento se discutian: Token Ring o Ethernet? , TCP/IP o OSI?,  SNMP o CMIP?,  Ethernet o ATM?,

Otra cosa que tenia Fibronics, que yo siempre crei que era lo mas normal del mundo, y despues me entere que no lo era tanto (ni es todavia) tan habitual, era un programa de Management para lo que ellos llamaban el «team de liderazgo», la idea era la siguiente, al año de entrar a la empresa seleccionaban un % de los empleados jovenes y los entrenaban  para ser los futuros lideres de la empresa (yo tuve la suerte de que me seleccionaran), ese equipo era multidisciplinario (gente de R&D, gente de ventas, gente de fabrica, de finanzas, admin,  etc), y cada 2-3 meses teniamos un offsite donde nos enseñaban algo: marketing, finanzas, ventas, manejo de recursos humanos, como entrevistar gente, etc, (en fin un pequeno MBA).

Visto para atras eso tenia dos grandes ventajas, una la obvia, preparaban gente para futuras posiciones en la empresa, pero la otra no menos importante, generaba una buena conexion entre gente de diferentes departamentos, lo cual es uno de los grandes problemas en este tipo de empresas, generalmente la gente de R&D no habla con los de ventas y menos con los de administracion o produccion y viceversa, aca, como pasabamos largos fines de semana juntos, muchos de mis amigos en la empresa eran de esas otras areas.

En fin, tengo solo palabras de agradecimiento a Fibronics, y estoy convencido que fue uno de los grandes motores de la industria de high tech en Israel, tengo mis teorias de porque como empresa termino en fracaso, pero la dejo para otro post….

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Job Board – Futuros Expertos en Telecomunicaciones y Ecommerce

julio 3, 2011 por sfogel

Para Uniotel y jetnumbers estamos buscando gente que quiera convertirse en expertos en telecomunicaciones y/o ecommerce, desarrollando y manteniendo la red Voip mas avanzada del país y el sitio web más innovador de ecommerce, con proyección mundial. Buscamos estudiantes de Telecomunicaciones y/o software o ingenieros recién recibidos.

Ofrecemos un puesto de trabajo donde aprender mucho, con horarios razonables, trabajo en Pocitos, salario competitivo y posibilidad de crecimiento. 

Quien esté interesado, por favor poner un comentario al post y la seguimos allí.

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Los 100 años de IBM: Post #2

junio 30, 2011 por sfogel

En el centenario de IBM, The Economist se pregunta cuales de la empresas tecnológicas de hoy seguirá siendo relevante en 100 años. The Economist distingue entre empresas basadas en productos, y empresas basadas en ideas. IBM de hoy es una empresa basada en una idea: empaquetar tecnología para ser usada por otras empresas. En cambio, Dell por ejemplo, es una empresa basada en productos. The Economist sostiene que las empresas basadas en ideas tienen más chances de sobrevivir en el largo plazo.

Basado en ese criterio, ven como candidatos a sobrevivir en el 2111 a Apple (vender productos superiores en diseño y facilidad de uso a precio premium), Amazon (facilitar la compra de los consumidores) y Facebook (compartir con amigos).

Las candidatas a no llegar son Cisco, Dell y Microsoft. Oracle y Google estan en duda.

Da para debatir. Decir que Facebook está mejor posicionada para vivir 100 años que Microsoft es bastante jugado. Lo que es seguro es que The Economist ya vivió más de 100 años, y es sin duda el periódico mejor posicionado para vivir 100 más.

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Fiesta de escupir y el impacto de la Genetica

junio 30, 2011 por pablosalomon

Post invitado por Pablo Salomon

En Singularity University, hoy tuvimos un «Spit party» en donde nos dieron a todos los alumnos un kit de 23 and me.

Llenamos un tubito con nuestra saliva de donde van a extraer nuestro DNA para analizarlo y nos van a dar acceso a un reporte con mucha informacion incluyendo:

  • Nivel de predisposicion genetica a una variedad de enfermedades
  • Informacion sobre nuestro origengenealogico
  • Sensibilidad o insensibilidad a ciertos medicamentos

Y esto es solo el inicio de lo que los analisis geneticos van a poder lograr en un par de años. 23 andme obtiene toda esta informacion haciendo un tipo de analisis parcial de nuestros genes analizando un conjunto de SNPs.

Pero lo mas interesante es que el costo de secuenciar el 100% de nuestro DNA bajo de USD 300 millones a menos de 5 mil en los ultimos 10 años y para fines de esta decada se espera que cueste menos de 1 dolar. Las implicancias de esto son impresionantes: a estos costos, el DNA depracticamente toda la poblacion mundial podra ser secuenciado y nos permitira conocermuchisimo mejor el significado de cada secuencia genetica.

Tambien hay muchas implicancias eticas alrededor de todo esto: Por ej, los seguros medicos podran utilizar nuestra informacion genetica para determinar si nos aseguran o no y a que precio?

Lo que me queda en claro es que el impacto de los avances de la genetica no es algo que recien van a ver nuestro hijos o nietos. Lo vamos a ver nosotros y en muy pocos años.

P.D: Pueden ver mas detalles de lo que esta pasando en Singularity University en este blog.

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Los 100 Años de IBM

junio 24, 2011 por sfogel

Por Sergio

Esta semana IBM cumple 100 años. No es poca cosa que una empresa de tecnología siga siendo relevante después de un siglo. Voy a escribir dos artículos al respecto; este es el primero y hace referencia a mi historia personal con IBM. El segundo está basado en un artículo del Economist.

Seguramente pocos lectores lo saben, pero yo trabajé en IBM, apenas salí de la facultad, hace demasiados años. Estuve allí tres años. Fue une experiencia que me marcó para siempre.

Trabajé en lo que era el Centro Científico de IBM en Haifa (hoy es el Haifa Research Lab, nombre que, para quienes trabajamos allí, es una importante degradación). En esa época, IBM era lo máximo. Corría el año 1990, e IBM era la empresa líder en tecnología. Tenía unos 400.000 empleados en el mundo, el AS/400 era un producto que estaba rompiendola en el segmento PyMEs, y los mainframes dominaban el mundo empresarial. IBM tenía algunos problemas, pero nada parecía muy serio: pese a haber inventado el PC, había perdido el dominio de ese mercado. En el mercado de mainframes, IBM reinaba, pero había competencia dura: Digital era el eterno challenger, estaba Siemens Nixdorf en Alemania, Fujitsu en Japón, Bull en Francia, Cray con sus supercomputadoras, aparecía Sun, Silicon Graphics, y otras cuantas fábricas de computadoras.

Si IBM era lo máximo para un geek, los centros científicos eran el paraíso. Era una mezcla entre una universidad y empresa (de hecho el de Haifa estaba dentro del campus), un lugar donde se investigaba de todo, desde computación hasta física básica. Había cerca de 40 centros, y de ellos salieron miles de patentes  y un par de premios Nobel. El centro principal de la investigación era el Watson Research Center, en Yorktown, cerca de Nueva York, pero había muchos otros, en Londres, en Suiza, en varios puntos de EEUU, hasta había un pequeño grupo en Buenos Aires. El centro de Haifa era bastante particular: en vez de dedicarse a la investigación, era el centro más cercano a la tecnología aplicada. Eso le sirvió a Haifa cuando IBM entró en crisis y empezaron a cerrar centros que hacían sólo investigación. Ahí fue que Haifa se convirtió en un «Lab» (en IBM hay «Labs» que diseñan productos y «Fabs» que los fabrican).

Mi grupo en particular se dedicaba a verificación de VLSI. La idea es diseñar mecanismos inteligentes para testear el diseño de un chip. Otros grupos se dedicaban a sistemas operativos, a diseño de procesadores (nada de micro), a compiladores, procesamiento de señales, a algoritmos, etc. En total eran 200 y pico de personas, posiblemente el grupo más brillante que conocí en mi vida. La estructura era casi universitaria: estaban los estudiantes, los research fellows (máximo 3 años), y los research staff member. El día que me promovieron a staff member en tiempo récord fue posiblemente el logro más grande de mi carrera. IBM tenía un política de lifetime employment. El slogan era «as long as you do your job, you have a job». Lo cual no significaba que la gente se quede: muchos de mis compañeros dirigen ahora empresas de todo tipo. Haifa era una isla espectacular. Soñabamos con competirle al centro de Yorktown, y en Yorktown se hacían los distraidos mientras nos boicoteaban. A los demas labs de IBM les encantaba contratarnos: costabamos la mitad, eramos muy innovadores, estabamos dispuestos a ensuciarnos las manos, y trabajábamos lo que hiciera falta. En resumen, eramos una síntesis del Israel tecnológico que nacía. Mi primer proyecto se llamaba DEE, y consistía en mejorar el entorno de trabajo para diseño de chips. Allí estaba yo, con 26 años y cero experiencia en hardware, enseñándoles a los diseñadores veteranos que venían de desarrollar el S/390 como debían diseñar chips (el proyecto murió, pero el legado quedó: hoy Haifa tiene cientos de personas en diseño de chips).

En esa época teníamos permiso para dedicar un 10% de nuestro tiempo a cualquier cosa que consideremos interesante (todos decíamos que el 10% era por encima de tu 100%, suena conocido?). Personalemnte seguí con la invertigación universitaria (cosa muy difícil mientras se trabaja) y tomé un curso de postgrado en psicología cognitiva (donde la psicología se cruza con la neurología). En esos 10% se hicieron proyectos de todo tipo, pero el más sonado del momento fue el diseño de un teclado de una sola tecla para cuadripléjicos. Ese proyecto mostró un poco de los problemas por venir. La idea era regalar el producto. Cuando fueron a hacerlo, resultó que no se podía: IBM acababa de zafar de un juicio por monopolio, y regalar un producto  que otros vendían estaba vedado. Había que venderlo. Venderlo significaba empaquetarlo, y llevarlo a un alto nivel de calidad (y de precios). Conclusión: el proyecto languideció hasta morir.

Como mi grupo estaba en verificación de procesadores y éramos muy reconocidos por eso, venían a nosotros de todos los centros, unos 6 a 9 meses antes de la fase de verificación (en el mundo del hardware se diferencia entre verificación, que es detectar bugs, y testing, que es detectar fallas de fabricación).El proyecto más grande que teníamos entre manos era «Amazon» (lo que después fue el RS/6000).  Allí veíamos que las cosas que no andaban bien. Dos tercios de los proyectos morían antes de ir a fábrica. La política interna era terrible. Los labs de Austin (RS/6000), Rochester (AS/400), Poughkeepsie (mainframes) y Boca Ratón (PCs) se odiaban entre sí. Cada uno celebrarba los fracasos del otro. El énfasis en la empresa era siempre el mismo: «Calidad»; sin embargo, los productos estaban cada vez más distantes de lo que los clientes querían. Microsoft, que hasta ese momento era apenas una molestia, se había convertido en el símbolo del fracaso de IBM: una empresa que comenzó como subcontratista de IBM y que le estaba comiendo el mercado desde abajo. La acción empezó a bajar sin parar, y el futuro se veía negro.

Después de 3 años en IBM, decidí ir a hacer un MBA. El verdadero motivo era que quería volver a Uruguay, y necesitaba moverme a temas más comerciales: difícilmente consiguiera empleo en Uruguay como experto en diseño y verificación de procesadores.

Mientras tanto, las cosas en IBM siguieron empeorando, y se sentía el clima. Todo cambió cuando entró Lou Gesrstner, quien hizo uno de los corporate turnarounds más impresionantes de la historia. Gerstner, quien venía de Nabisco y no tenía experiencia en la industria tuvo la visión correcta: empezar por dar soluciones a los problemas de los clientes, y no del otro lado, empujando los productos de IBM. La estrategia funcionó: IBM se recuperó y es hoy una empresa impresionante, con más componente de servicios que de productos, y más software que hardware. Quedó también demostrado que, por más bueno que sea el R&D de la empresa, la vedadera fortaleza estaba en la impresionante maquinaria de ventas y soporte a clientes.

Hoy IBM no es una empresa sexy. Ningún ingeniero recién recibido sueña con trabajar allí. Pero está muy bien posicionada para existir otros 100 años.

En cuanto a mí, aprendí mucho, pero tal vez la principal lección es la «Chutzpa», el «se puede». Se puede innovar estando lejos. Si Uds se creen que nosotros estamos lejos del Silicon Valley, les cuento que la distancia entre Haifa y San José de California es de 12000 km, hay 10 horas de diferencia, y para peor en un lugar se trabaja de lunes a viernes y en el otro de domingo a jueves. Es decir, cuando tu cliente en California llega a trabajar el jueves, tu gente ya se fue a la casa, y no se vuelven a ver hasta el lunes.

Se puede también entrar en nuevos temas, incluso meterse a venderle hielo a los esquimales. El dicho que tal o cual lugar es «la tumba de los crack» es una frase de perdedores. Los crack de verdad la pelean en todos lados. Yo lo sé porque conocí algunos, comenzando por Josef Raviv, quien fundó el centro.

Se puede también renovar una compañía. Cuando veo a Microsoft de hoy, veo al IBM de esa época. Mucha gente cree que nunca se levantará (yo también soy escéptico, lo admito), pero con visión y con el liderazgo correcto, se puede levantar.

En resumen, pese a luego haber competido con IBM, que no tengo más que admiración y agradecimientos para el gigante. Por otros 100.

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Mas de Singularity University

junio 22, 2011 por pablosalomon

Post invitado por Pablo Salomon.

Dado que algunas personas me comentaron su interés de seguir mas de cerca lo que esta pasando en Singularity University, decidí armar un blog independiente donde voy a estar posteando varias veces por semana sobre las charlas mas interesantes, experiencias personales y entrevistas a estudiantes y profesores.

Posiblemente alguno de los posts mas interesantes también los publique aquí pero la mayoría van a estar únicamente en el otro blog para no spamear a los lectores que no les interese el tema.

Pueden visitar el nuevo blog aquí o subscribirse al feed si así lo desean.

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